Как определить текучесть кадров формула

Коэффициент текучести кадров. Формула расчета и приемы снижения

Как определить текучесть кадров формула

Коэффициент текучести кадров — одно из базовых понятий при управлении персоналом, которым принято обозначать величину потерь персонала на предприятии в рамках определенного периода времени.

В статье расскажем, как рассчитать коэффициент текучести и проанализировать его, покажем плюсы и минусы частой смены работников, а также дадим советы практиков о том, как влиять на решения людей, работающих в организации, чтобы снизить текучесть.

Понятие текучести кадров означает периодичность и частота смены работников. Непосредственно анализ текучести кадров предполагает расчет количества лиц, которые уволились в течение года, по отношению к среднесписочной численности работников за тот же период в процентах, или так называемый коэффициент текучести кадров. Формула, как рассчитать коэффициент текучести кадров, несложная:

Кп = Ру / Р × 100 %,

  • где Кп — искомый коэффициент текучести кадров;
  • Ру — количество уволившихся работников за какой-то период;
  • Р — среднесписочная численность за тот же период.

Рассчитывать коэффициент можно за квартал, год или любой иной промежуток времени.

Кроме того, если организация крупная, то расчеты коэффициентов текучести кадров могут производиться по конкретным подразделениям, а не только по всей компании.

При необходимости формула коэффициента текучести применяется и в том случае, когда надо выявить наиболее частые основания увольнений — причины текучести кадров.

Показатели естественной и избыточной текучести: определяем норму

Ни в одной организации не может быть зафиксирован нулевой коэффициент текучести кадров. Обязательно за год кто-то уволится в связи с уходом на пенсию, кого-то заберут в армию, а кому-то из работников придется переехать в другой город или сменить работу по иным личным обстоятельствам.

Если причины смены персонала естественные (пенсия, декрет, армия), то текучесть кадров действительно может быть минимальная. И она в определенной мере даже полезна, поскольку в компанию приходят новые люди, появляется новый взгляд на старые проблемы.

Эксперты в сфере управления персоналом говорят, что в зависимости от сферы деятельности, а также местности, где работает организация, нормальный показатель коэффициента текучести кадров варьирует от 5 до 30 процентов. Наиболее высокий уровень — в компаниях, открытых в крупных городах, в таких сферах, как торговля, страхование, обслуживание.

Для чего использовать коэффициент текучести и как его снизить

Как рассчитать текучесть кадров и проанализировать его, разобрались. Но зачем вообще это нужно делать?

Анализ поведения работников и последствий их поступков показал, что частые увольнения подчиненных создают в компании множество сложностей, начиная от экономических потерь и организационных трудностей, заканчивая психологическими проблемами в коллективе. Определяя на основании коэффициента текучести кадров мотивы увольнения, у кадровой службы появляется понимание, как этот коэффициент можно снизить.

Мы подготовили алгоритм, что именно надо сделать специалисту по кадрам для снижения текучести:

  1. Определить общий показатель ухода работников из компании — общую текучесть кадров (формула расчета представлена выше).
  2. Рассчитать коэффициенты текучести для каждого подразделения.
  3. Сравнить коэффициенты текучести и найти наиболее «сложный участок» — тот отдел или цех, из которого кадры чаще всего увольняются.
  4. Ненавязчиво выяснить причины ухода, например, путем проведения анкетирования, опросов, обычной беседы. Главное, чтобы все проходило анонимно, в дружеской обстановке, без перехода на личности.
  5. Зная причины увольнения, попытаться найти способы удержать коллег и тем самым повлиять на текучесть кадров.

Чаще всего работники увольняются из-за низкой заработной платы, а также понимания, что больше заработать не получится. В таком случае в компании необходимо подумать об изменении системы оплаты труда и продумать дополнительную систему мотивации.

Если уходят работники, проживающие в других городах или удаленных от места производства местностях, возможно, стоит обеспечить их временным жильем или ввести компенсацию расходов, изменить график работы, чтобы у коллег было время на общение с семьей.

В целях снижения коэффициента текучести кадров специалисты также рекомендуют уделять большое внимание уровню подготовки набираемых работников. Часто новички «отсеиваются» в первый год-два, поскольку не имеют нужных навыков и не справляются с задачами или объемами. Изменить ситуацию помогут обучающие подготовительные курсы, постепенное повышение нагрузки, помощь наставников.

Приемы снижения текучести кадров: комментарии специалистов-практиков

Дмитрий Утукин, HR-директор ГК «Рыков групп»

В большинстве российских компаний коэффициент текучести кадров установлен в качестве KPI для HR-директоров. Вроде все логично — люди остаются в компании, а значит, в компании работать хорошо. Однако компания — живой организм, она растет и меняется.

Рынок предъявляет новые требования. Соответственно, работники или меняются, чтобы успеть за этими процессами, или отстают. Растут требования к сотрудникам. Того, кого вы наняли 4 года назад, вы бы никогда не наняли сегодня. Поэтому процесс обновления — естественный для организации процесс.

С другой стороны, есть ключевые сотрудники. Кадры, которые генерируют основную прибыль в компании. Есть сотрудники — носители уникальных знаний. Замену им не так просто найти на рынке. Их уход может стать для бизнеса очень чувствительным.

Если люди часто меняются, это негативно влияет на показатели эффективности оставшихся сотрудников.

Как же удержать лучших и отсеять аутсайдеров? Здесь поможет модель A-players. Сотрудников в компании условно можно разделить на 5 категорий.

  1. A-players — бизнес-ангелы. Сотрудники, приносящие наибольшую пользу, достигающие сверхрезультата.
  2. B-players — кандидаты в бизнес-ангелы. Сотрудники, которые имеют высокий потенциал, но сверхрезультатов пока нет.
  3. С- players — середнячки. Люди, уверенно выполняющие норматив. Основная часть персонала.
  4. D-players — сотрудники, которые не выполняют норматив, имеют низкий потенциал, но которых заменить прямо сейчас нет возможности.
  5. E-players — сотрудники, от которых следует избавиться прямо сейчас. Они токсичны, не достигают норматив или сильно тянут всю команду назад.

80 % усилий HR-директора должны быть направлены на удержание сотрудников категории A и B. Это даст максимальный эффект. KPI HR-директора должен отталкиваться от качества подбора, мотивации и обучения таких сотрудников. Увольнение работников категории D и E можно ставить в заслугу HR, а не наоборот.

Как же правильно категоризировать сотрудников? Тут поможет профессиональное тестирование, результаты обучения, оценка 360 градусов и индивидуальные консультации.

Вера Наумова, менеджер по организационному развитию Coca-Cola HBC Россия

Текучесть кадров — это всегда дополнительные финансовые затраты, время на поиск и адаптацию сотрудников, нестабильность.

В коллективе, состав которого постоянно меняется, по определению не может быть высокого уровня сплоченности и доверия, редко складывается комфортный психологический климат и высокая производительность, страдает корпоративная культура. Чаще всего текучесть бывает там, где работников набирают массово.

Основная потребность бизнеса Coca-Cola HBC Россия — большое количество торговых представителей, которые обеспечивают взаимодействие с точками продаж. В настоящий момент в компании работают около 1300 торговых представителей. За последние шесть лет Coca-Cola HBC Россия удалось снизить их текучесть в три раза: с 38 % (среднерыночный показатель для сотрудников сферы продаж в России) до 12,6 %.

Анализ данных по уволившимся торговым представителям за три последних года показал, что 35 % из них ушли в первые три месяца работы из-за недочетов в процессе отбора, 25 % покинули компанию в первые полгода работы из-за сложностей в адаптации на новом месте, около 40 % ушли в первый год работы из-за отсутствия или неясных карьерных перспектив.

В результате Coca-Cola HBC Россия полностью поменяла процесс найма и адаптации.

Теперь отбор торговых представителей проходит в несколько этапов: на первом интервью кандидаты отбираются по формальным критериям, затем в ходе онлайн-тестирования и ролевой игры по телефону оцениваются личные и профессиональные навыки.

На финальном собеседовании с линейным руководителем проверяется, насколько человек впишется в команду, совпадают ли его ценности с корпоративной культурой.

С начала 2018 года рекрутерам Coca-Cola HBC Россия в массовом подборе помогают роботы «Вера» и «Андрей». Они отбирают подходящие резюме на карьерных сайтах, проводят первичный обзвон и задают простые вопросы, ответы на которые не требуют глубокого анализа. После обработки роботы предоставляют выборку подходящих по формальным требованиям кандидатов в отдел персонала.

Для новых сотрудников в Coca-Cola HBC Россия разработали специальный курс адаптации, который включает подбор наставника, работу на маршруте вместе с руководителем, вводный курс по работе с ПО, обучение на рабочем месте, прохождение внутренних тренингов по каналам продаж, базовые тренинги через онлайн-систему и «День нового сотрудника». Теперь за текучесть торговых представителей в компании отвечают не HR-специалисты, а менеджеры коммерческой функции. В их интересах — успешно провести новичков через важнейшие этапы адаптации и карьерного планирования, мотивировать, подобрать наставников, обозначить реалистичные цели и интересные задачи.

Источник: https://ppt.ru/art/rabota/koeff-tekuchesti

Текучесть кадров: формула расчета важного параметра

Как определить текучесть кадров формула

Правильное управление персоналом в современных реалиях – это важный момент благополучия любой компании. Уважающая себя форма отслеживает все параметры касающиеся ее сотрудников. Один из таких: текучесть кадров, формула расчета ее будет представлена в материале. Данный параметр указывает на оптимальность использования рабочей силы и ее стабильность на предприятии.

Что это такое?

Прежде чем разбираться в формуле текучести кадров, следует рассмотреть, что вообще означает это понятие. В общем виде – это частота устройства сотрудников и их увольнения. Проще говоря, насколько задерживаются кадры на своем рабочем месте (дней, недель, месяцев, лет). На длительность сотрудничества компании и работника влияет ряд факторов:

  1. Условия труда.
  2. Заработная плата.
  3. Политика компании, в отношении сотрудников.
  4. Трудовые обязанности.
  5. Обстановка в трудовом коллективе.
  6. Перспективы роста.

Если все эти параметры устраиваются работника, то он не будет искать другое место, если же нет, то работники один за другим будут увольняться. Стоит понимать, что высокая текучесть кадров – это негативный показатель, который указывает на то, что в компании не все в порядке.

Вместе с тем есть сферы, где всегда стабильно высокая текучесть – это фаст-фуды, где часто работают студенты, разные колл-центры, супермаркеты и тому подобные места. Здесь большая нагрузка и относительно невысокая зарплата, что и влияет на то, что для многих сотрудников подобное место является временным пристанищем. На первых порах работа устраивает, а потом люди ищут что-то получше.

Важно! Если же во вполне презентабельной компании имеется высокая текучесть кадров, это говорит о том, что пора задуматься об изменениях. Такой параметр не выгоден в первую очередь с экономической точки зрения, ведь новичка нужно обучить, а не это уходит время и ресурсы. Что очень не выгодно для компании.

https://www.youtube.com/watch?v=ClONcE6GpWQ

Нельзя сказать, что данный показатель однозначно говорит о состоянии дел в компании, принято считать его нейтральным, но на рост текучести все же внимание обратить стоит, возможно отдел кадров не проводит тщательный отбор кандидатов и на работу берут просто «не тех».

Виды

Существуют разные виды текучести кадров, среди них:

  • Внутриорганизационная – работники не меняют место работы, а просто переходят в другое структурное подразделение. Это может происходить по их инициативе или по желанию работодателя.
  • Внешнеорганизационная – работник увольняется и переходит на другое предприятие или даже меняет сферу занятости, так как на предыдущем его что-либо не устраивает.

Также существует текучесть, которая классифицируется на:

  1. Абсолютную. Параметр просчитывается по всему предприятию за определенный период времени.
  2. Относительная – этот показатель более конкретизированный, так как просчет коэффициента производится по отдельным подразделениям, причем во внимание берется возраст, пол, стаж работу, основания для увольнения и другие мелкие факторы, которые в первом случае не учитываются.

Существует разделение по причине ухода, среди них:

  • Активная – работник принимает решение уволиться, так как его не устраивает заработная плата, отношение руководства, условия труда.
  • Пассивной – сотрудник не устраивает работодателя по своим трудовым и личностным качествам и принимается решение, что сотрудничество прекращается.

Увольнения и текучесть

Сам по себе факт увольнения ни коим образом не влияет на текучесть кадров. При просчете этого параметра во внимание принимаются причины увольнения, которые не зависят от производственной необходимости. К таким можно отнести:

  • Желание сотрудника.
  • Прогул.
  • Уход с рабочего места без разрешения.
  • Нарушение внутреннего трудового распорядка правил техники безопасности.
  • Непрохождение аттестации, что влечет за собой увольнение.
  • Перевод в другую филию.

Не принимается во внимание уход с работу, который произошел по таким причинам:

  1. Сокращение штата.
  2. Сокращение численности работников.
  3. Реорганизация предприятия.
  4. Смена руководства, которая повлекла за собой кадровые изменения.
  5. Уход работника на пенсию по возрасту.

О чем говорит текучесть?

При детальном рассмотрении параметра текучести можно определить те или иные причины. Так если из одного структурного подразделения, к примеру бухгалтерии сотрудники увольняются чаще – это может говорить о том что нагрузка на бухгалтеров слишком интенсивная и зарплата ниже чем они того заслуживают/хотят. В любом случае задача руководства выяснить, почему так происходит.

Если говорить о стаже, который получают работники, то тут тоже можно выделить несколько ключевых периодов. Среди них:

  • Проработанные 6 месяцев – если сотрудники столько отрабатывают, то это указывает на то, что кадры подбираются эффективно.
  • 1 год работы – это говорит, что существуют методы адаптации сотрудников, и они работают на предприятии.
  • Если увольнение происходит спустя 3 года – это говорит о стабильности работы компании и сформированных рабочих отношениях.

Что касается причины увольнения, то зачастую в трудовой указывается одна из следующих формулировок:

  1. По собственному желанию.
  2. По согласованию сторон.

Но все прекрасно понимают, что далеко не всегда дела обстоят именно так, поэтому задача сотрудников отдела кадров и даже самого руководителя в том, чтобы узнать истинную причину увольнения. Пусть работника этим не вернуть, но определенную картину ситуации на предприятии составить получиться.

Расчет

Для расчета текучести кадров используется такая формула:

Нормативы текучести отличаются в зависимости от сферы работы и уровня должности. Так существует обобщенный показатель, по нему нормой считается коэффициент в пределах 3-5%. Относительная стабильность выражается в 5-9%. Если текучесть меньше 3%, это говорит о застое, свыше 50% — серьезные проблемы у компании.

Конечно, при определении текучести во внимание нужно брать уровень квалификации:

  • Менеджеры высшего звена – 0-2%.
  • Управляющее – до 10%.
  • Рядовые сотрудники – до 30%.
  • Неквалифицированный персонал – до 50%.

Причем такие параметры считаются нормой. Что интересно, подобные нормативы существуют  у определенных сфер деятельности:

  1. Компьютерные технологии – 8-10%.
  2. Производство – до 15%.
  3. Торговля до 30%.

Важно! Для определения нормативного параметра, с которым проводить сравнение полученного параметра, следует отследить данный показатель в динамике, то есть за прошедшие года. При этом нужно брать как минимум 5 последних лет. Это поможет понять, что именно спровоцировало рост, если такой наблюдается – изменения внутри организации или социально-экономические факторы.

Причины роста текучести

Существует ряд причин, которые приводят к повышению текучести кадров среди самых распространенных:

  • Неудовлетворительные условия труда – для начала сотруднику обещают одно, а когда он устраивается и определенное время работает, видит что все на самом деле не так радужно. Если подобное случается в частных случаях, то это скорее говорит о завышенных требованиях самого сотрудника, если – это уже правило, то о проблемах в организации.
  • Нет карьерного роста. Работник зачастую стремиться развиваться, если данной возможности нет, он надолго не задержится.
  • Конфликты. Проблемы с другими сотрудниками, а еще чаще с руководством – это одна из самых частых реальных причин увольнения.
  • Наличие более выгодных условий. Работнику определенной квалификации могут предлагать более высокую должность, зарплату, лучшие условия.

Вывод

Текучесть кадров – параметр нейтральный, но его существенные подвижки в ту или иную сторону, чаще всего рост говорит о негативных изменениях и требует пристального внимания со стороны руководства. Более того на текучесть часто влияют социально-экономические факторы, которые от самого предприятия не зависят.

Источник: https://Papinian.com/trudovoe/chto-takoe-tekuchest-kadrov-formula-rascheta.html

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.